Cómo medir y gestionar el talento humano

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El desarrollo de proyectos requiere de la utilización de varios saberes. Dentro de los que se encuentran la gestión del talento humano de los costos, los presupuestos, los entregables, las comunicaciones, la calidad, la gestión del tiempo, la gestión de los interesados y de las adquisiciones y los riesgos. Adicional a esto, también se hace necesario integrar al proceso, dada la naturaleza única del proyecto.

talento humano

Seguimos hablando de ese don natural llamado talento, que unido al conocimiento nos permitirá ser mejor profesional y también contar con los mejores trabajadores en pro de nuestra empresa o negocio.

La gestión del talento humano y su medición

De esta manera los proyectos se articulan a las estructuras organizacionales propias de cada empresa. Se puede decir entonces que dentro del desarrollo de un sistema solución, éste puede desarrollarse usualmente bajo tres tipologías a saber:

  • Estructuras orientadas a proyectos.
  • Estructuras funcionales.
  • Organizaciones matriciales.

La cuestión de la medición implica la adopción de ciertos estándares relacionados con los proceso de la gestión del talento humano. Evaluando Software propone una evaluación sencilla, basada en los siguientes ejes:

Organización de las personas y del trabajo

Comprende la selección, capacitación , desarrollo y desempeño de las personas; las comunicaciones con los colaboradores y las estructuras de compensación.

Educación, capacitación y desarrollo

Incluye la capacitación y desarrollo que apoyen la estrategia organizacional; el desarrollo de liderazgo; la simplificación de los aprendizajes para un puesto de trabajo.

Satisfacción de las personas

Se ocupa de evaluar el ambiente de trabajo creado y mantenido por la empresa; las relaciones con el personal así como los factores clave que afectan la satisfacción y motivación de instrumentos necesarios para su monitoreo y las respectivas métricas.

Como resultado de la evaluación, obtendrá:

  • Un informe con la descripción de lo que fue evaluado
  • El puntaje que, según nuestro evaluador, su organización obtuvo en la evaluación.
  • Una comparativa respecto del máximo puntaje a obtener.
  • La brecha o diferencia entre su situación actual y la idea.

Estructuras orientadas a proyectos

En este tipo de organizaciones los miembros del equipo de proyecto trabajan bajo las órdenes de un administrador de proyectos con total autoridad e independencia. La organización que los desarrolla se dedica principalmente a las actividades de consultoría. Sus características diferenciales son:

  • Personal a tiempo completo dedicado al desarrollo del proyecto entre el 85 y el 100%
  • Nivel de dedicación del líder de proyecto al desarrollo del sistema solución. Tiempo completo.
  • El crecimiento y desarrollo suele ser difícil dentro del proyecto. Usualmente estos son miembros de equipos Staff.

Las estructuras funcionales

Son las más tradicionales en ellas cada empleado cuenta con un superior agrupándolos por especialidades condicionadas por áreas funcionales como mercadeo, producción, finanzas o recursos humanos. Los proyectos que desarrollan este tipo de organizaciones se sesgan el enfoque y cultura organizacional de cada área funcional (cada quien tira para su lado) siendo repúblicas independientes del resto de los departamentos que componen a la organización. Al ser estructuras rígidas dentro de la gestión de un proyecto presentan las siguientes características:

  • Existe poca o ninguna autoridad del administrador de proyectos.
  • Dentro del Staff casi ningún miembro del equipo está asignado de tiempo completo al desarrollo del proyecto. La mayoría trabaja a medio tiempo.
  • El administrador del proyecto dedica de manera parcial tiempo para el desarrollo del proyecto.
  • Los proyectos no son prioridad dentro de la organización. Dada la burocracia imperante los recursos frecuentemente no son otorgados.

La estructura matricial

Es quizá la más usada para las organizaciones que buscan desarrollar proyectos en la medida que al compartir recursos de varios departamentos o áreas funcionales requieren del desarrollo de una oficina de proyectos que se encargue de nombrar directores de proyecto que formará el equipo de proyectos con representantes de las demás unidades de la firma. Se caracteriza por:

  • Ser una organización híbrida donde los individuos reportan a un líder de proyecto y a un gerente funcional.
  • Dada su característica presenta mayores conflictos, posibles esfuerzos duplicados y menor lealtad entre los miembros del equipo.

Es de notar, sin embargo, que en el caso de las estructuras matriciales existen tres tipos:

  1. La estructura matricial fuerte. En la cual el director del proyecto tiene más poder que el gerente funcional.
  2. La estructura matricial débil en donde es el gerente funcional quien concentra el poder por encima del director del proyecto. en este caso el director de proyecto cumple funciones de coordinador (en la medida que tiene poca autoridad para tomar decisiones) o gestor (cuando no tenga autoridad para tomar decisiones.)
  3. La estructura matricial equilibrada en donde tanto director de proyecto como gerente funcional comparten el poder y el proceso de toma de decisiones.

Ahora bien en todos los elementos dejan expuestos la clara importancia de la gestión del talento humano en el desarrollo de los proyectos estableciendo así que un proyecto puede no ser exitoso en la medida que las personas afectadas para el desarrollo de cualquier sistema solución presenten los siguientes comportamientos:

  • No existe compromiso de la dirección en el logro de las metas del proyecto.
  • No se logra el involucramiento de los stakeholders del proyecto.
  • Falta de conocimiento técnico por parte de los miembros del equipo de proyecto.
  • En el caso de proyectos desarrollados en organizaciones matriciales: inexistencia de relaciones entre las partes interesadas del proyecto.
  • Falta de supervisión y liderazgo dentro del equipo de proyecto.
  • Pocas o ninguna reunión de seguimiento y control.
  • Documentación inadecuada e insuficiente para establecer el nivel de progreso y la fijación de políticas de seguimiento.
  • No definición de líneas de autoridad claras lo que puede generar conflictos, mal ambiente de trabajo y falta de comunicación entre los miembros del equipo.
  • Inadecuada gestión de riesgos, los cuales se incrementan en función a incorrectos procesos de negociación: uso de tecnología, forma de hacer las cosas (metodología), gestión del talento humano, recursos y capacidades.

Con esto en mente, uno de los elementos que mayor riesgo tiene en el desarrollo eficiente de los proyectos tiene que ver, precisamente, con la inadecuada gestión del talento humano.

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Así, son las personas las que inciden de manera significativa con el adecuado desempeño de la triple restricción del proyecto (tiempo, costo, alcance o Calidad). De acuerdo con esto, si los problemas se originan en la administración de las actividades que desarrollan los recursos humanos, será entonces preciso que allí se solucionen. Sin embargo, es necesario reconocer, entonces, los mecanismos para poder lograrlo.

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