No existe un único estilo de liderazgo en las mujeres

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Conclusiones sobre el liderazgo femenino, según estudio de la Universidad de Oviedo. El estudio confirma la no existencia de un único estilo de liderazgo femenino, frente a la existencia de un tipo de liderazgo homogéneo en los hombres. Esto tiene implicaciones claras y directas tanto en la selección, como en la formación y promoción de mujeres directivas. También se destaca la mayor adecuación del liderazgo femenino a las actuales estructuras empresariales, trabajo colaborativo y en red.

mentores para emprendedores“No existe un único estilo de liderazgo en las mujeres, frente a un claro estilo de liderazgo homogéneo en los hombres”. Un reciente estudio de la Universidad de Oviedo y de master™ value people™, empresa desarrolladora de sistemas líderes de evaluación del comportamiento laboral, evidencia que no existe un único estilo de liderazgo femenino.

Sólo una de las capacidades asociadas al liderazgo está más desarrollada en los hombres: la autoafirmación. Lo que implicaría que el estilo de liderazgo en hombres y mujeres no es tan diferente: simplemente es más dominante y extrovertido en el caso de los hombres. Tanto la selección, como la formación de mujeres directivas exigen un enfoque individualizado, ya que no hay un patrón común como en el caso de los hombres.

El estilo de liderazgo femenino es más favorable al entorno económico actual, ya que hoy en día, la colaboración y el trabajo en red, son factores clave.

(Madrid, 16 de febrero 2015). Son muchos los estudios que han abordado los estereotipos del estilo de liderazgo según el género, tratando de establecer si las mujeres tienen habilidades de liderazgo diferentes a las atribuidas tradicionalmente a los hombres; intentando entender su escasa presencia en altos cargos directivos de las empresas, que se mantiene incluso en la actualidad, pese a que se asume que tanto la dinámica de las organizaciones modernas, como los actuales gobiernos, favorecen la igualdad de género y que las mujeres ocupen más cargos ejecutivos.

¿Qué falla entonces? ¿Existe alguna causa objetiva que nos mueva a valorar más el estilo de liderazgo masculino frente al femenino? ¿Es el liderazgo masculino más productivo para las empresas? ¿O se favorece al hombre simplemente por tradición?

Para arrojar un poco de luz a todos estos interrogantes, el equipo del catedrático Juan Ventura, del departamento de Administración de Empresas de la Universidad de Oviedo, en colaboración con master™ value people™ España, realizan desde 2011 continuas investigaciones sobre el liderazgo femenino, con el objetivo de establecer las diferencias reales en el estilo de trabajo y tipo de liderazgo de hombres y  mujeres.

Desde master™ value people™, como empresa desarrolladora de sistemas líderes de evaluación del comportamiento laboral, su CEO Ángela Gorostizu, nos explica las características de la muestra del estudio: “Nuestra herramienta psicométrica MPA (Master Person Analysis©) que mide el comportamiento laboral y tiene definidos los roles de liderazgo, se viene aplicando desde 2004 en procesos de selección y desarrollo de organizaciones españolas de primer nivel”.

“Gracias a esta extensa y cualificada utilización facilitamos a la Universidad de Oviedo una muestra de 1.595 profesionales en puestos de liderazgo: 1.396 mandos intermedios (73% hombres/27% mujeres) y 199 top managers (80% hombres/20% mujeres)”.

Estereotipos de liderazgo femenino y masculino

Tradicionalmente se ha considerado al liderazgo femenino como un liderazgo comunitario, social y participativo. Según esto, las mujeres son líderes comunicativas, empáticas y orientadas a las personas, valorado las necesidades del grupo. Su liderazgo es transformacional, pues tienen la capacidad de transformar y ejercer una influencia positiva sobre los miembros del equipo, que les hace perseguir los objetivos del grupo por encima de los propios intereses.

Por el contrario el estereotipo del liderazgo masculino, los considera líderes orientados a objetivos. Tienen un estilo de liderazgo autoafirmativo, jerárquico y transaccional, basado en el intercambio de recompensas en función al rendimiento de los subordinados que actuarían en función de su propio interés.

¿Es más efectivo un tipo de liderazgo que otro? Las teorías de liderazgo situacional consideran que no, que dependerá del contexto o situación concreta.

Por último, cabe mencionar lo que socialmente se espera de un líder (que tenga autoafirmación) y lo que culturalmente se espera de una mujer (que sea social, centrada en la comunidad y en los demás). Por ello, muchas mujeres directivas optarían por romper el llamado “techo de cristal” asumiendo comportamientos asociados culturalmente a estereotipos masculinos.

Juan Ventura, catedrático de la Universidad de Oviedo, afirma: “el objetivo de nuestro estudio ha sido evaluar la existencia y relevancia de las diferencias de género reales en el comportamiento laboral y en los estilos de liderazgo”.

Escasas diferencias de liderazgo por género en mandos intermedios

Según los datos de este estudio hay algunos tópicos que la realidad no sostiene. Por ejemplo, en el nivel de mando intermedio hay pocas diferencias significativas en el comportamiento de hombres y mujeres cuando dirigen equipos. Se suele asumir que las mujeres son más sociables, expresivas o prácticas como jefes, pero los datos no lo reflejan.

Hombres y mujeres son igualmente sociables, sensibles, tolerantes o innovadores. Sin embargo, nuestras investigaciones sí corroboran las creencias de que las mujeres manifiestan mayor dedicación al trabajo (Rosener 1990), son más sistemáticas y detallistas, y que son algo más dominantes e influyentes que los hombres, pero solamente en este nivel directivo. Por su parte los hombres toman decisiones con mayor cautela que las mujeres. El liderazgo en la alta dirección es diferente en hombres y mujeres

En puestos de alta dirección, en cambio, sí hay aspectos diferenciales importantes.

Si bien, los datos sugieren que en este nivel, hombres y mujeres toman decisiones, organizan y toleran de una manera similar. Se detecta que las mujeres tienen una orientación a resultados ligeramente superior a la de los hombres, y se confirma que el nivel de esfuerzo y dedicación es algo mayor en las mujeres que en los hombres.

La mayor y más clara diferencia encontrada está en el factor autoafirmación: los hombres son más dominantes, seguros de sí mismos e influyentes que las mujeres en el nivel ejecutivo.

Hay otra diferencia significativa: los hombres son más sociables y extrovertidos que las mujeres.

De esta forma, nuestras investigaciones apuntan a que existe un claro patrón de liderazgo masculino: homogéneo, orientado a la influencia y al establecimiento de relaciones. Por el contrario, en las mujeres ejecutivas no se detecta un único patrón, excepto que, en general, su estilo de liderazgo es más participativo y colaborador que el de los hombres.

El sistema MPA© es mucho más que un cuestionario de aptitudes

Al preguntar sobre las ventajas y posibilidades de este test de aptitudes, Gorostizu, comenta: “Nuestro sistema MPA© es mucho más que un test de aptitudes o una prueba de evaluación del desempeño al uso, ya que permite detectar el perfil de personalidad y comportamiento laboral habitual de los sujetos analizados, de manera que podemos medir y detectar el talento laboral en las empresas. La prueba ofrece un perfil que incluye 9 propiedades básicas en relación con roles de liderazgo definidos (orientación al éxito, autoafirmación, uso de la energía, control emocional, contacto social, confianza en los demás, atención a detalles, seguridad para decidir y orientación a lo abstracto), todo ello valorado en una escala de 0 a 15”.

Como principal ventaja frente a otros test psicométricos, MPA© permite cruzar la evaluación por competencias de los entrevistados, con datos de otros grupos, incluidos los miembros de sus propios equipos de trabajo. Esto aporta un conocimiento exhaustivo de las capacidades laborales conjuntas del personal.

Todo esto, tiene implicaciones directas muy importantes para los departamentos de recursos humanos de las organizaciones: que podrán potenciar y retener dicho talento, así como estructurar, formar y reciclar a sus equipos de trabajo en favor de la productividad del equipo y de la consecución de los objetivos empresariales.

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Precisamente gracias a la posibilidad que ofrece esta herramienta psicométrica de crear valor de negocio en los recursos humanos de la empresa, master™ value people™, celebra este año su 10º aniversario apoyando a organizaciones españolas de primer nivel en sus procesos de selección y desarrollo.  Hecho que coincide además con la renovación de su imagen y presencia en la red, con el objetivo de seguir dando un servicio de máxima calidad y valor añadido a los departamentos de recursos humanos de las grandes empresas de nuestro país.

Conclusiones del estudio: No existe un único estilo de liderazgo femenino

Este reciente estudio aporta conclusiones muy interesantes y novedosas sobre lo que hasta ahora se había considerado el estilo de liderazgo femenino: pues, si bien confirma la existencia de un único estilo de liderazgo masculino homogéneo, concluye también con la no existencia de un único estilo de liderazgo femenino, hecho con implicaciones evidentes en la selección y desarrollo de mujeres en la alta dirección: Si se está aplicando el estereotipo de que las mujeres son más sociables, creativas, sensibles y colaboradoras que los hombres, se está errando. Posiblemente sea un estereotipo no actualizado al comportamiento de las mujeres en el entorno laboral  en España y responda más al del rol social.

Pero las demandas del contexto profesional son muy distintas a las del familiar. Las mujeres, como los hombres, se adaptan al medio y progresan en él. Por tanto, las mujeres en puestos directivos de la muestra analizada en nuestra investigación, no responden al estereotipo social, y deben ser valoradas desde una perspectiva más real y moderna. La selección de mujeres directivas exige un enfoque individualizado, ya que no hay un patrón común como en el caso de los hombres. El patrón masculino es más homogéneo y responde al rol de liderazgo tradicional (dominante, extrovertido).

Al comparar, consciente o inconscientemente, las candidaturas femeninas con el rol tradicional muchas de ellas quedan descartadas. Es decir, seleccionar hombres para puestos directivos es más fácil. Para desarrollar las competencias directivas de las mujeres sería más adecuado un enfoque personalizado (coaching y mentoring), que limitarse a asistir a programas estándares de dirección.

Con el estudio no se encuentran claras evidencias de que las mujeres sean más innovadoras, tengan más iniciativa o más coraje que los hombres.

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Sin embargo sí coinciden con otros estudios en cuanto a que el estilo de las mujeres en la alta dirección, es menos competitivo que el masculino, fomenta la participación y el diálogo, y utiliza todas las habilidades de sus equipos.

Por ello, afirman que el estilo de liderazgo femenino es más favorable al entorno económico actual, ya que hoy en día, la colaboración y el trabajo en red, son factores clave e imprescindibles para tener éxito dentro y fuera de las organizaciones.